Mythos Wachstum – Warum entflechten sich Großkonzerne wie Daimler und Siemens?

Im Dezember spaltete sich der Daimler Konzern in einen Auto- und einen Lkw-Hersteller auf. Dabei verbleiben in der Daimler AG die Mercedes Autos, während das nun selbständige Unternehmen Daimler Truck die gesamte LKW- und Bus-Sparte beheimatet. Diese Aufspaltung bzw. Entflechtung (engl. „unbundling“) dient grundsätzlich dazu, Großunternehmen in unabhängige, marktorientierte Geschäftseinheiten (Business Units) aufzuspalten. Die einzelnen Einheiten sollen für sich dann eine höhere Wettbewerbsfähigkeit dank intensiverer Anpassungsfähigkeit und harter Fokussierung auf Customer Experience und/oder Operational Excellence realisieren.

Wir kennen diese Art von Entflechtungen bereits von anderen bekannten Unternehmen aus Deutschland: Vorwiegend aus regulatorischen Gründen kam es zur Entflechtung der Deutschen Post und Telekom, von Energieversorgern und der Eisenbahn. Aus wettbewerbsorientierten Gründen entflechtet sich der Elektronikkonzern Siemens seit Jahren in einzelne Geschäfte mit deutlich mehr unternehmerischen Freiheiten, inkl. der Abspaltung (z.B. via Börsengang) ganzer Unternehmenseinheiten wie Osram, Infineon oder BSH.

Diese Entflechtung bricht mit dem früheren Prinzip der Größe und dem Wunsch nach dem Aufbau von Großunternehmen. Begründet wurde dieses Prinzip der Größe mit dem Bedarf an Mengeneffekten und der Größen- bzw. Kostendegression, dem zufolge die Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge sinken, weil sich die fixen Kosten auf eine größere Menge verteilen. Weitere Gründe für den Aufbau von Großunternehmen waren der Verdrängungswettbewerb sowie die Attraktivität von Marktanteilen und Marktgröße gegenüber Kunden, Arbeitnehmern, Banken, Investoren und der Politik. Doch sechs Gründe zeigen heute, wie schwerfällig Großunternehmen gegenüber wendigeren Wettbewerbern (wie Startups oder modernen Mittelständlern) sind, was gerade in Zeiten des digitalen Wandels, der Rohstoffengpässe oder des sozialen Wandels (Homeoffice etc.) zu wahren Wettbewerbsnachteilen führt:

• 1. Beschäftigung mit sich selbst
  
  Großunternehmen drehen sich gerne um sich selbst. Sie vernachlässigen dabei ihre Märkte und Kunden. Eher dominieren - nach innen gerichtete - Programme zur Senkung der Kosten, zur Absicherung der Compliance oder persönlicher Interessen einzelner Top Manager. Diese Programme verschlingen Ressourcen und bringen oft nicht die gewünschten Erfolge. Wollen die Mitarbeiter selbst nicht in den Strudel von Re-Organisation, Rationalisierung und Re-Positionierung kommen, dann hilft der laufende Nachweis der eigenen Überbelastung, Überproduktivität und Überbedeutung als Beweis der eigenen Unabdingbarkeit. Es zählt nicht die Effektivität, sondern die reine Handlung. Am Ende sind zwar alle super beschäftigt, aber bringen das Unternehmen wenig voran.
  
  
• 2. Tendenz zur Ineffizienz
  
  Schon 1955 veröffentlichte Cyril Northcote Parkinson im Economist sein nach ihm benanntes Gesetz zum Bürokratiewachstum. Es lautet: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Unabhängig von angestrebten Zielen scheinen Systeme eine innere Tendenz zum Wachstum, aber nicht zu mehr Effizienz und Flexibilität zu haben. Oder mit anderen Worten: Organisationen werden immer größer, weil jeder Chef möglichst viele Mitarbeiter unter sich haben will. Doch bereits der preußische Kriegsphilosoph Carl von Clausewitz nannte in seinem grundlegenden Strategiekonzept zur Kriegsführung die „Überlegenheit der Zahl“, also die mögliche Überlegenheit einer Armee dank ihrer Größe, eine gescheiterte Theorie. Vielmehr müsse es ein Kriegsherr verstehen, auf ständige Ungewissheiten und Unsicherheiten flexibel, mutig und konsequent zu agieren.
  
  
• 3. Je größer, desto komplexer
  
  Menschen sind nicht für Komplexität gemacht. Aber je größer eine Organisation ist, desto größer ist die Komplexität an Abhängigkeiten, Aufgaben, Dokumentationen, Haftung, Key Performance Indikatoren, Kompetenzen, Personen, Prozessen, Strukturen, Terminen und Verantwortungen. Wer soll dies alles noch überschauen? Da lebt es sich am besten mit festen Arbeitsabläufen, klaren Regeln und starren Strukturen, um den Überblick zu behalten und ein pseudo-effizientes Arbeiten zu ermöglichen. Dies behindert jedoch jegliche Veränderungen, Kreativität und Innovationen.
  
  
• 4. Trägheit der Masse
  
  Menschen wollen meist keine Veränderungen. Sie reden zwar davon, aber wehe, wenn die Veränderung wirklich geschieht. Kommen nun größere Menschengruppen wie in Großunternehmen zusammen, dann führt die Trägheit der Masse zu immer größeren Barrieren gegen Neuerungen. Innovationen aber bedingen den Wandel. So genannte Produkt-, Prozess-, Markt-, Geschäftsmodell- oder gar Organisationsinnovationen gestalten bestehende Abläufe und Strukturen neu, was nicht jedem Betroffenen gefällt. Die Antwort sind Widerstände von offenem Widerspruch, Ablehnung bis zur versteckten Blockade.
  
  
• 5. Egokultur und Silodenken
  
  Egoismus ist menschlich. Je größer und oft unpersönlicher das Unternehmen jedoch ist, desto mehr kann der eigene Egoismus ausgelebt werden. Dann heißt es: zuerst ich, dann meine direkte Organisationseinheit (aufsteigend: Team, Abteilung, Bereich) und dann erst das Großunternehmen. Dies führt zu Silodenken, in welchem sich Bereiche nicht mehr unterstützen oder gar gezielt gegenseitig ausspielen. Egal ob Angestellte oder Führungskräfte: Man spricht von bereichsübergreifendem Handeln, erlebt aber Abteilungs-Egoismus, eine Vielzahl von Fürstentümern und eine fehlende Identität für das Ganze.
  
  
• 6. Konsenskultur
  
  Kommt es dann doch zu einer mehr oder weniger freiwilligen Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, dann herrscht eine Konsenskultur. Es gilt nicht die Suche nach der sachlich besten Lösung, sondern der Kompromiss für die am einfachsten umsetzbare Lösung. Der Weg zum Konsens ist geprägt von langen (nun auch virtuellen) Marathon-Meetings, da man alle Betroffenen zu Beteiligten macht, sowie ausschweifenden Entscheidungsvorbereitungen, basierend auf ausführlichen Analysen und Business Plänen. Denn alle Aspekte sollen schon heute berücksichtigt werden, auch wenn sie noch gar nicht zu greifen sind. In der Zwischenzeit aber hat sich der Markt weiterentwickelt, doch die (überalterten) Entscheidungen werden weiter umgesetzt.

Marcus Disselkamp ist unser Gastautor zu dem Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Digitalen Transformation. Sein neuestes Buch mit dem Titel: „DIGITAL L€ADERS“ erschien jetzt gerade im August 2021 im GABEL Verlag. Mehr über ihn und sein Business Coaching finden Sie unter www.disselkamp.com. Hier bei 4investors sowie auf allen etablierten Streaming Diensten finden Sie zudem seine Podcast Folgen unter dem Motto „Kurz Nachgedacht?“, mit Gedanken zur Unternehmensführung im Rahmen der digitalen Transformation. Alle Blogbeiträge von Marcus Disselkamp zum Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Digitalen Transformation finden Sie auf seiner Blog-Seite auf 4investors: hier klicken!

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