Wachstumsstrategien für Unternehmen – Wettbewerbsfähigkeit in disruptiven Zeiten sichern

Es gibt so viele Strategien zum gesunden Wachstum von Unternehmen! Es hängt nur vom Unternehmen und seinen Leistungsträgern selbst ab, ob man sich im Sumpf der Vergleichbarkeit oder in einer starken Wettbewerbsposition befindet. Das neue Fachbuch „Wachstumsstrategien für Unternehmen“ gibt einen guten Überblick über die vier verschiedenen Wachstumsbereiche, aus denen Firmen ihre Strategie auswählen können: erstens eine reine Verdrängungsstrategie gegenüber Wettbewerbern, dann die operative Excellence im Sinne eines Kostenführers, drittens eine Vielzahl strategischer Wege des honorierten Kundennutzens („Nutzenführer”) und viertens die Möglichkeiten moderner Geschäftsmodelle in Zeiten der digitalen Transformation.

Die Verdrängungsstrategie gilt vor allem bei jenen Firmen, die sich nicht durch Kosten- oder Nutzenvorteile von ihren Wettbewerbern differenzieren können bzw. wollen. Sie leben in einem Sumpf der Vergleichbarkeit und damit der Austauschbarkeit. Ihnen bleiben zum Wachstum nur die Möglichkeiten aus dem Repertoire des Marketings, Vertriebs, Services, von Übernahmen (M&A) sowie der Kriegstechniken, als dem historischen Ausgangspunkt aller Diskussion über „Strategien“. Manche von diesen Möglichkeiten sind freundlich, fair und anständig, manche anderen sind unfreundlich, aggressiv und widersprechen dem Verhalten des „ehrbaren“ Kaufmanns. Da sich aber die Wettbewerber nicht immer nur freundlich verhalten, gehört es zum strategischen Werkzeugkasten einer Unternehmensführung, auch diese Techniken zu kennen und in die eigenen Überlegungen mindestens als mögliche Maßnahmen der Wettbewerber einzubeziehen.

Ziel einer Wachstumsstrategie dank Kostenvorteile ist es, dank extrem effizienten Kostenstrukturen selbst bei günstigen Preisen noch sehr gute Renditen zu verdienen. Das Wachstum erfolgt auf dem ersten Blick durch die Preisvorteile für die Kunden (Motto „Schnäppchenjäger“), doch in Wahrheit durch signifikante Kostenvorteile, die dank einem radikalen Kampf gegen Kosten, Verschwendung und ineffiziente Strukturen resultieren. Die Wachstumsstrategie dank Kostenvorteile hat jedoch einen Nachteil: Zwar ist man bei diesen Preisen immer noch rentabel, aber es herrscht ein intensiver Wettbewerb, da grundsätzlich alle Unternehmen – auch ohne diese Kostenstruktur – günstige Preise anbieten können. Denn billig können alle! Preisnachlässe sind die „einfachste“ und beschränkteste Art, um sich gegen Wettbewerber durchzusetzen.

Anders jene Unternehmen, die ihre Wachstumsstrategien klar auf den Kundennutzen und eigene Alleinstellungsmerkmale ausrichten. Hier „verlieben“ sich die Kunden quasi in das Leistungsangebot der Firma und zahlen („honorieren“) diesen mit einer höheren Gewinnmarge. Nur wer seinen Kunden einen besonderen Mehrwert, einen einmaligen Nutzen bietet, kann sie halten bzw. noch enger an sich binden. Sobald aber ein Wettbewerber den gleichen Nutzen bietet, ist dieser Mehrwert verloren. Mehrere strategische Wege führen dabei zu einem gesunden Wachstum dank Kundennutzen: Bei manchen Unternehmen reicht es schon, innerhalb eines bestehenden Leistungsangebot reale Mehrwerte für Kunden zu identifizieren, bei anderen müssen diese erst dank neuer Produkte (inkl. Dienstleistungen) oder neuer Märkte entwickelt werden.

Das Wachstum in neue Märkte (den sog. blauen Ozeanen) ist in Wirklichkeit oft gar nicht so kompliziert und kostspielig ist, wie gerne angenommen. Erfolgreiche Firmen machen nur häufig den Fehler, sich zu stark auf gegenwärtige Kundenbedürfnisse bzw. auf das Angebot ihrer Wettbewerber zu fokussieren. Dabei übersehen sie erstens, dass Kunden oft selbst nicht wissen, was sie wirklich und vor allem noch zusätzlich wollen. Es existieren genügend bisher noch unbefriedigte Kundenbedürfnisse, die nach innovativen Produkten und Services rufen. Zweitens ignorieren diese Unternehmen zusätzliche Marktpotentiale (wie weitere Branchen, Zielgruppen, Kaufmotive oder Regionen), in welche sie ihre schon vorhandenen Leistungen als auch Innovationen verkaufen können. Doch wegen ihrer Ignoranz der Bedürfnisse und Marktpotentiale verlieren viele Unternehmen den Anschluss an neue Produkt- aber auch Geschäftsmodellinnovationen.

Und es wird noch dramatischer: Die jetzige, digitale Transformation ermöglicht einen vierten, neuen Bereich der Wachstumsstrategien, nämlich die sofortige Kombination einer Kosten- und Nutzenführerschaft. Moderne, oft digital geprägte Unternehmen schaffen es von Anfang an, im Rahmen neuer, radikaler Geschäftsmodelle sowohl Kosten- als auch Nutzenführer zu sein! Als Kostenführer profitieren sie beispielsweise von enormen Skaleneffekten und reduzierten Investitionsaufwendungen. Gleichzeitig bieten sie dank möglicher Netzwerk- und Dateneffekten bzw. moderne Erlösmodelle neuartige Nutzen für ihre Anwender, oder sie setzen auf die Möglichkeiten der Disintermediation, Disaggregation und Dematerialisierung. Es geht um Disruptionen und nicht mehr nur um Verbesserungen oder ergänzende Produktinnovationen. Und genau hier gibt es ein Problem für viele Unternehmen, denn die Wachstumsstrategie der „neuen Geschäftsmodelle“ verlangt das Ausbrechen aus etablierten Denkmustern und Geschäftsmodellen. Es geht um einen Wechsel der Perspektiven und allen voran um einen Bruch mit bisherigen Dogmen und Paradigmen. Oder mit anderen Worten: Moderne Geschäftsmodelle benötigen modern denkende und handelnde Unternehmer.

Alle Blogbeiträge von Marcus Disselkamp zum Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Digitalen Transformation finden Sie auf seiner Blog-Seite auf 4investors: hier klicken!

Von unserem Gastautor Marcus Disselkamp ist gerade sein neues Buch „Wachstumsstrategien von Unternehmen – Wettbewerbsfähigkeit in disruptiven Zeiten sichern“ im Haufe Verlag erschienen. Mehr über ihn und sein Business Coaching finden Sie unter www.disselkamp.com. Auf den etablierten Streaming Diensten finden Sie zudem seine Podcastfolgen „Kurz Nachgedacht“ mit Themen zur Unternehmensführung in Rahmen der digitalen Transformation.

Disclaimer: Der Text ist eine Kolumne von Marcus Disselkamp. Der Inhalt der Kolumne wird von 4investors nicht verantwortet und muss daher nicht zwingend mit der Meinung der 4investors-Redaktion übereinstimmen. Jegliche Haftung und Ansprüche werden daher von 4investors ausdrücklich ausgeschlossen!