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Mythos Agilität! - Podcast

Buchautor Marcus Disselkamp ist Gastautor von 4investors zu dem Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Digitalen Transformation. Bild und Copyright: Marcus Disselkamp.

02.06.2020 10:15 Uhr - Autor: Marcus Disselkamp  auf twitter

Schon fast dogmatisch fordern viele Autoren, Trainer und Berater einen Kulturwandel zugunsten von mehr Agilität in den Unternehmen. Dogmen aber sollten immer wieder kritisch hinterfragt und geprüft werden. Das soll nicht heißen, dass die Prinzipien Wendigkeit, Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit und Abenteuerlust nicht wichtig sind. Nein, natürlich sind diese Prinzipien für Firmen absolut überlebensnotwendig. Es gilt aber die Frage, ob sie zu jeder Situation in einem Unternehmen passen. Daher lassen Sie uns den Mythos der Agilität kurz kritisch durchleuchten.

Starten wir mit dem oft geäußerten Absolutismus, dass nun alles „agil“ sein muss. Nach dem Prinzip „agil ist besser als Wasserfall“ oder „agil ist immer richtig“ wird indiziert, dass es nur noch diesen einen, den agilen Weg geben kann. Das ist nicht so. Der Absolutismus, den viele mit der Agilität verbinden, ist nur ein Mythos. Schon der nächste Modebegriff der Managementliteratur, die Ambidextrie (und damit Nachfolger der Agilität) unterstreicht die Bedeutung des Bestandsgeschäftes, in dem Qualitätssicherung und Kontinuität wichtig sind, damit Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren nicht ihr Vertrauen in das Unternehmen verlieren. Natürlich sind auch alle Aktivitäten des Bestandsgeschäfts regelmäßig zu hinterfragen und wo möglich zu optimieren, aber im Tagesgeschäft sollten Standards und Routinen ohne zu viele Diskussionen und Iterationen ablaufen. Mit anderen Worten: Vorwiegend bei Problemfällen, bei denen entweder der Lösungsweg unklar und / oder noch die eigentliche Lösung unbekannt ist, machen agile Projektmanagement Methoden Sinn. Bei Standardprozessen in der Produktion, Logistik oder in der Administration, wie beispielsweise eine Standardreklamation oder eine Wartungsarbeit, reichen (vorerst) klare Routinen, bis sie gelegentlich im Sinne der Ambidextrie überprüft werden.

Lassen Sie uns den Flexibilisierungs-Mythos betrachten: Die Organisationslehre bezeichnet die Flexibilisierung als den Prozess, der zu einer höheren Agilität von Organisationen führt. Die dazu nötigen Mittel sind die Reduzierung starrer Regeln und festgefahrener Strukturen. Aber nicht alle Regeln und Strukturen können und dürfen so einfach flexibel sein! Bestimmte Vorgaben (wie Normen und Gesetze) verlangen ein striktes Vorgehen, wie beispielsweise im Arbeitsschutz, Datenschutz oder beim Schutz vor Insolvenzen. Und es wird noch heftiger: Bei den gerade genannten Beispielen unterliegen Unternehmen und ihre Organe verschiedenen Haftungen, wie der Betreiberhaftung, Arbeitnehmerhaftung, Mängelhaftung oder Vermögenshaftung. Agilität passt da nur zum Teil, so dass nicht alle Aufgaben und Funktionen eines Unternehmens immer „agil“ zu bewerkstelligen sind.

Der Dezentralisierungs-Mythos beansprucht, dass in einem agilen Umfeld Verantwortungen auf Expertenteams delegiert werden. Wir sprechen in diesem Zusammenhang vom physiologischen Eigentum. Aber dies korrespondiert nicht mit allen möglichen Situationen eines Unternehmens. In Zeiten von hohem Zeitdruck und existentiellen Gefahren benötigt es klare Befehlsketten. Hier zählt mehr der „Kapitän“ mit einer konsequenten Entscheidungsbereitschaft, als der „Coach“. Selbst wenn eine Entscheidung am Ende falsch gewesen sein soll, war es wichtig, überhaupt eine Entscheidung zu treffen.

Bleiben wir bei der Verantwortung. Je nach Kundenauftrag existieren klare Erwartungen und Spezifikationen der Kunden, oft mit vertraglichen Regelungen und Vertragsstrafen im Schadensfall. Kunden, denen die vertragliche Leitungserfüllung wichtig als ihre eigene Agilität ist, laufen Gefahr, durch Iterationen, Prototypen und MVPs verärgert oder gar vergrault zu werden. Wir nennen diesen Effekt den Am-Kunden-Lernen Mythos. Es gilt vielmehr genau zu prüfen, mit welchen Kunden wirklich agil gearbeitet werden kann, denn nicht alle Kunden sind für ein agiles Umfeld offen.

Kommen wir zum Enthierarchisierungs-Mythos: Brain J. Robertson hat in seinem gleichnamigen Buch eine netzwerkartige und agile Organisationsform entwickelt, die er Holokratie nennt. In der Holokratie bestimmen nicht Linienfunktionen und Personen eine Organisation, sondern Rollen, die sich an konkreten Aufgaben orientieren. Die Rollen haben festgelegte Verantwortlichkeiten und gegebenenfalls Befugnisse über materielle Ressourcen. Zusammengehörende Rollen bilden ein Team bzw. einen sogenannten Kreis. Die Teams organisieren ihre Strukturen und Verantwortlichkeiten weitestgehend selbst. Ein Teammitglied kann mehrere Rollen gleichzeitig ausfüllen bzw. wieder abgeben, anstatt in starren Jobbeschreibungen gefangen zu sein. Verantwortungsbewusstsein und Kompetenz sind für die Rollen und daraus resultierende Entscheidungen ausschlaggebend – nicht die Weisungen eines Vorgesetzten innerhalb einer Hierarchie.

Mit der Holokratie kommt es zu einer Enthierarchisierung. Ob es jedoch sinnvoll ist, alle Mitarbeiter in agilen Teams arbeiten zu lassen und ob diese Teams jeweils die komplette Wertschöpfungskette verantworten sollten, ist fraglich. Nicht jeder Mitarbeiter hat die notwendige fachliche und soziale Kompetenz und vor allem Reifegrad, um in einer enthierarchisierten Organisation zu arbeiten. Vielmehr führen fehlende Strukturen und klare Prozesse bei Mitarbeitern mit einem niedrigeren Reifegrad zu emotionalen Barrieren, Ängsten und Widerständen, die Innovationen und Veränderungen eher behindern als fördern.

Daher lassen Sie mich zusammenfassen: So verlockend sich das Dogma der Agilität generell anhört, ein agiles Umfeld passt nicht zu jedem Projektthema, jede Aufgabe, jede Unternehmenssituation, jeden Kunden oder jeden Mitarbeiter. Nur in der richtigen Mischung zwischen Stabilität und Agilität kann ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und sich weiterentwickeln. Aber so ist das mit den Dogmen: Schon der deutsche Philosoph und Vordenker des Vormärz Ludwig Feuerbach (1804-1872) prägte den Satz „Ein Dogma ist das ausdrückliche Verbot, selber zu denken“.

Alle Blogbeiträge von Marcus Disselkamp zum Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Digitalen Transformation finden Sie auf seiner Blog-Seite auf 4investors: hier klicken!

Marcus Disselkamp ist unser Gastautor zu dem Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Digitalen Transformation. Sein aktuelles Buch mit dem Titel: „Digitale Megatrends – Die Zukunft von Unternehmen“ erschien Ende 2019. Mehr über ihn und sein Business Coaching finden Sie unter www.disselkamp.com. Auf allen bekannten Streaming Diensten finden Sie zudem seine beiden Podcast Reihen „Kurz Nachgefragt“ sowie „Hast Du schon daran gedacht?“.

Disclaimer: Der Text ist eine Kolumne von Marcus Disselkamp. Der Inhalt der Kolumne wird von 4investors nicht verantwortet und muss daher nicht zwingend mit der Meinung der 4investors-Redaktion übereinstimmen. Jegliche Haftung und Ansprüche werden daher von 4investors ausdrücklich ausgeschlossen!


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